Turvallisuuskulttuurin
taikasanat

Turvallisuuskulttuurin kehittämiseen on olemassa salainen loitsu.

Sen voi aloittaa ilman uutta johtamisjärjestelmää, kallista kampanjaa tai lomaketta. Alkuun tarvitaan vain muutama sana:

Miten sinulla oikeasti menee?

Kysymys näyttää yksinkertaiselta. Oikein käytettynä se voi avata yhteyden organisaation johdon ja työn todellisuuden välille. Väärin käytettynä se voi tehdä juuri päinvastoin, heikentäen luottamusta entisestään.

Ratkaisevaa ei ole pelkkä kysymys. Ratkaisevaa on se, tarkoitetaanko sitä todella.

Miksi johto etääntyy työn todellisuudesta?

Yksi turvallisuuskulttuurin tavallisimmista ja vakavimmista ongelmista on etäisyys ylimmän johdon ja käytännön työn välillä.

Mitä enemmän organisaatiossa on tasoja, sitä useamman välikäden kautta tieto kulkee. Jokainen esihenkilö, päällikkö ja johtaja tulkitsee, tiivistää ja valikoi tietoa omasta näkökulmastaan. Kun viesti lopulta saavuttaa ylimmän johdon, se voi näyttää hyvin erilaiselta kuin lähtötilanteessa.

Tietoa ei välttämättä vääristellä tarkoituksella. Osa yksityiskohdista katoaa, koska niitä ei pidetä tärkeinä. Osa ongelmista ratkaistaan tai selvitetään jo ennen kuin ne etenevät seuraavalle tasolle. Huonoja uutisia voidaan myös pehmentää, koska niiden vieminen eteenpäin tuntuu epämukavalta.

Olen nähnyt organisaatioita, joissa johdolla on ollut käytössään valtava määrä turvallisuustietoa mutta heikko käsitys siitä, mitä työpaikalla tapahtuu ja ihmiset ajattelevat. Raportit ovat olleet kattavia, vaikka yhteys työn arkeen on ollut heikko.

Johto ei silloin välttämättä tiedä, millainen tunnelma työpaikalla on, miten ihmiset voivat tai mitkä riskit heitä todella huolestuttavat. Paperilla kaikki voi näyttää hallitulta, vaikka käytännön työssä olisi jo näkyvissä merkkejä vakavammista ongelmista.

Mitä kauemmaksi johto ajautuu työn todellisuudesta, sitä helpommin turvallisuus muuttuu lomakkeiden täyttämiseksi, tunnuslukujen seuraamiseksi ja vaatimusten rastittamiseksi. Turvallisuus näyttää hyvältä järjestelmässä, mutta johto ei enää näe todellisuutta järjestelmän takana.

Kun luottamus katoaa, myös tieto katoaa

Johdon ja työntekijöiden välinen etäisyys ei ole vain viestinnällinen ongelma. Se vaikuttaa suoraan siihen, mitä organisaatio pystyy tietämään omasta toiminnastaan.

Jos työntekijät kokevat, ettei johto ymmärrä heidän työtään tai ole aidosti kiinnostunut siitä, luottamus alkaa heikentyä. Sen seurauksena ongelmista, epävarmuuksista ja vaarallisista työmenetelmistä puhutaan entistä vähemmän.

Tämä on turvallisuuden kannalta vakavaa, sillä työntekijät ovat usein organisaation tärkein turvallisuustiedon lähde. He näkevät päivittäin, missä ohjeet eivät sovi todelliseen työhön, milloin laitteet alkavat käyttäytyä poikkeavasti ja mihin työmenetelmiin on syntynyt epävirallisia oikoteitä.

Raportit kertovat jo tunnistetuista asioista. Työntekijät voivat kertoa myös niistä ongelmista, joita ei ole vielä kirjattu mihinkään.

Jos ihmiset lakkaavat puhumasta, vaarat eivät häviä. Johto vain menettää mahdollisuuden havaita ne ajoissa. Samalla organisaatio menettää näkyvyyden heikkoihin signaaleihin, jotka voisivat varoittaa tulevasta häiriöstä, tapaturmasta tai kasvavasta kuormituksesta.

Turvallisuuskulttuurin kehittäminen alkaa siitä, että johto säilyttää suoran yhteyden työn arkeen.

Mene ihmisten luo ja kysy oikeasti

Kysymys “Miten sinulla oikeasti menee?” ei toimi johdon kokoushuoneesta lähetettynä sähköpostikyselynä.

Ensimmäinen askel on mennä sinne, missä työ tehdään.

Kyse ei ole muodollisesta tarkastuksesta, jossa johtaja kulkee työpaikan läpi havaintolomake kädessään. Tarkoituksena ei ole etsiä puutteita, arvioida siisteyttä tai tarkistaa henkilönsuojaimia. Tarkoituksena on kohdata ihminen.

Keskustelu voi alkaa tavallisilla tervehdyksillä ja työpaikan kulttuuriin kuuluvalla arkisella jutustelulla. Sen jälkeen esitetään varsinainen kysymys:

Miten sinulla oikeasti menee?

Sana “oikeasti” muuttaa kysymyksen merkityksen. Se kertoo, ettei vastaajan tarvitse tyytyä automaattiseen “ihan hyvin” -vastaukseen. Hänelle annetaan lupa kertoa myös siitä, mikä ei ole hyvin.

Vastaus voi koskea puutteellista työvälinettä, jatkuvaa kiirettä, hankalaa työmenetelmää, epäoikeudenmukaiseksi koettua päätöstä tai omaa jaksamista. Se ei välttämättä ole vastaus, jonka johtaja olisi halunnut kuulla.

Juuri siksi kysymys pitää esittää.

Kuuntele, reagoi ja palaa asiaan

Kysymys toimii vain, jos johtaja on valmis kuulemaan vastauksen.

Ensimmäinen tehtävä ei ole selittää, puolustautua tai tarjota nopeaa ratkaisua. Johtajan pitää kuunnella ja yrittää ymmärtää. Jos hän keskeyttää, alkaa korjata yksityiskohtia tai perustelee välittömästi organisaation toimintaa, keskustelutila sulkeutuu nopeasti.

Kuunteleminen ei tarkoita sitä, että kaikkiin näkemyksiin pitäisi suostua tai jokainen toive toteuttaa. Se tarkoittaa, että ihminen ja hänen kokemuksensa otetaan vakavasti ennen johtopäätösten tekemistä.

Hyvässä keskustelussa johtaja kuuntelee enemmän kuin puhuu.

Keskustelu ei kuitenkaan pääty kuuntelemiseen. Jos työntekijät kertovat samoista ongelmista viikosta toiseen eikä mikään muutu, kohtaamiset menettävät merkityksensä. Ihmiset alkavat tulkita ne uudeksi muodoksi turvallisuusteatteria.

Kaikkia ongelmia ei voida ratkaista välittömästi. Silloinkin ihmisille voidaan kertoa, mitä asialle tehdään, kuka sitä selvittää ja milloin siihen palataan. Jos ehdotettua ratkaisua ei toteuteta, päätös pitää perustella ja kertoa, miten riskiä hallitaan muulla tavalla.

Luottamus ei edellytä sitä, että johtaja lupaa toteuttaa jokaisen ehdotuksen. Se edellyttää sitä, ettei ihmisten antama tieto katoa organisaatioon jälkiä jättämättä.

Ihmiset huomaavat nopeasti, jos kysymys on vain opeteltu johtamistekniikka. Jos johtaja katsoo keskustelun aikana puhelintaan, kiirehtii vastausta tai unohtaa asian heti kohtaamisen jälkeen, kiinnostus ei vaikuta todelliselta.

Teeskennelty välittäminen ei ole neutraalia. Se voi heikentää luottamusta enemmän kuin se, ettei kysymystä olisi esitetty lainkaan.

Yksi keskustelu ei vielä muuta kulttuuria

Yksittäinen hyvä kohtaaminen voi olla työntekijälle merkityksellinen, mutta se ei vielä muuta organisaation kulttuuria.

Luottamus syntyy toistosta ja johdonmukaisuudesta. Johdon, päälliköiden ja esihenkilöiden pitää keskustella ihmisten kanssa jatkuvasti, ei vain turvallisuuspäivänä, auditoinnin yhteydessä tai tapaturman jälkeen.

Käytännöllinen tavoite on järjestää johtamisen arki niin, ettei kukaan jää pitkäksi aikaa ilman aitoa keskustelua esihenkilön tai muun johtajan kanssa. Monella työpaikalla sopiva rytmi voi tarkoittaa vähintään yhtä tällaista keskustelua viikossa.

Kyse ei ole viikoittaisesta muodollisesta haastattelusta. Lyhytkin kohtaaminen voi riittää, jos kysymys esitetään vilpittömästi ja vastaukselle annetaan tilaa.

Kun keskusteluista tulee tavallinen osa työtä, tiedon ei tarvitse odottaa seuraavaa henkilöstökyselyä tai virallista ilmoituskanavaa. Ongelmat, muutokset ja heikot signaalit voivat nousta esiin silloin, kun niihin voidaan vielä vaikuttaa.

Turvallisuuskulttuuri ei synny yhdestä puheesta. Se syntyy toistuvista kokemuksista.

Miksi yksinkertainen kysymys toimii?

Kyse ei lopulta ole taikuudesta vaan ihmisten perustavanlaatuisista tarpeista.

Ihmiset haluavat tulla hyväksytyiksi ja arvostetuiksi. He haluavat, että heidän työnsä huomataan ja että heidän kokemuksillaan on merkitystä. Erityisen tärkeää on tunne siitä, ettei ihminen ole organisaatiolle vain resurssi, suorittaja tai tunnusluvun osa.

Vilpitön kysymys avaa tilan merkitykselliselle keskustelulle. Se osoittaa, että johtaja on kiinnostunut ihmisestä, ei ainoastaan työn tuloksesta.

Kun tällaiset kohtaamiset toistuvat, niiden ympärille voi rakentua vahvempi työyhteisö. Ihmiset uskaltavat puhua avoimemmin, jolloin ongelmat nousevat esiin aikaisemmin ja poikkeamista kertovat heikot signaalit tulevat näkyvämmiksi.

Tämä voi tukea turvallisuuden lisäksi työn laatua, sujuvuutta ja työhyvinvointia. Samat keskustelut, joissa tunnistetaan turvallisuusriski, voivat paljastaa myös tuotannon häiriön, epäkäytännöllisen työmenetelmän tai kuormituksen, joka on alkanut vaikuttaa työntekijän jaksamiseen.

Hyvä vuorovaikutus ei automaattisesti poista tapaturmia, sairauspoissaoloja tai työuupumusta. Se parantaa kuitenkin organisaation mahdollisuuksia havaita niiden taustalla olevia ongelmia ajoissa.

Siksi ihmisten kohtaaminen ei ole turvallisuusjohtamisen pehmeä sivuteema, vaan yksi sen keskeisistä tiedonhankinnan ja luottamuksen rakentamisen menetelmistä.

Turvallisuuskulttuuri syntyy ihmisten välillä

Turvallisuuskulttuurin kehittämisessä ylimmän johdon ja käytännön työn välinen etäisyys pitää saada mahdollisimman pieneksi.

Se ei onnistu pelkillä raporteilla, järjestelmillä, tunnusluvuilla tai iskulauseilla. Niitä tarvitaan, mutta ne eivät korvaa suoraa yhteyttä ihmisiin, jotka tekevät työn ja kohtaavat sen riskit joka päivä.

Johdon pitää mennä ihmisten luo, kysyä vilpittömästi, kuunnella enemmän kuin puhua ja palata keskusteluissa esiin nousseisiin asioihin. Kohtaamisista pitää tehdä jatkuva osa normaalia johtamista, ei uutta rastitettavaa turvallisuustoimenpidettä.